Delegeren: het grote ‘loslaten’. Wat is dat moeilijk zeg. Ik heb er zelf mee geworsteld als ondernemer en veel van mijn coachees hebben hetzelfde probleem. Voor bijna iedereen geldt uiteindelijk hetzelfde: in de loop der jaren zijn er meer taken bij gekomen dan er zijn verdwenen. Daardoor kom je niet meer toe aan wat belangrijk voor je is. Het gevolg? Je smeert jezelf dun uit. Delegeren is de oplossing. En dat doe je met de DRIP-matrix.
Wat komt aan bod?
- Hoe het ongemerkt ontstaat
- Waarom vinden zoveel mensen het lastig om taken te delegeren?
- Waarom alles zelf blijven doen je uiteindelijk belemmert
- Kader 1: begin bij je rol, met het OMA-principe
- Kader 2: kijk nu naar je taken, met de DRIP Matrix
- Belangrijk inzicht: delegeren is eigenlijk vaak gewoon ‘vervangen’
- Uit mijn eigen praktijk
- Conclusie: we beoordelen taken te vaak op kwaliteit en te weinig op waarde
- Ook meer grip op je tijd? Daar kan ik bij helpen
- Veelgestelde vragen over taken delegeren
Hoe ga je je ongemerkt niet meer bezighouden met wat ertoe doet?
Als je je situatie van nu vergelijkt met die van een paar jaar geleden, dan is er van alles veranderd. Jij bent niet meer dezelfde, simpelweg omdat je meer ervaring hebt dan je vroegere ik. Maar ook de wereld om je heen is veranderd. Je organisatie is anders, je collega’s zijn anders en je markt is anders. Dat is een natuurlijk proces. Tijdens dat proces krijgen we meestal taken erbij. Soms omdat we ze zelf oppakken, soms omdat anderen dat van ons vragen. En ergens onderweg kan het gebeuren dat je niet meer bewust genoeg stilstaat bij de vraag: wat doe ik eigenlijk en waarom?
Zelf heb ik dat ook meegemaakt. Mijn bedrijf was vijftien jaar geleden een stuk kleiner. We werkten met minder mensen, processen liepen anders en we boden andere producten aan. Een groot deel van de backoffice taken deed ik toen zelf. Ik stond er grotendeels alleen voor, dus je weet alles en je doet alles. De dingen die je leuk vindt, maar ook de dingen die je níét leuk vindt. En als leider wil je die taken die je niet leuk vindt ook niet zomaar bij een ander neerleggen. Dat voelt niet goed. Dus blijf je ze zelf doen, ook al zijn het precies de taken die je eigenlijk niet meer zou moeten doen. Ondertussen leggen ze wel een steeds groter beslag op je tijd.
Waar zit het echte probleem? Spoiler: niet alleen in tijd
Dat is op zichzelf al niet prettig: dat een steeds groter deel van je tijd opgaat aan werk waar je weinig plezier uit haalt. En natuurlijk, niet alles hoeft leuk te zijn. Het blijft gewoon werk.
Alleen zat daar bij mij nog iets onder. De dingen die ik wél leuk vond, bleken ook precies de dingen te zijn waarmee we als bedrijf verder konden groeien. En juist die bleven liggen.
Laat je ze dan liggen? Nee, natuurlijk niet! Meestal doe je ze alsnog, maar dan ’s avonds of in het weekend. Dat is alleen zelden je beste tijd. Dan ben je moe, op en hebt geen zin meer. Je probeert dus je meest waardevolle werk eruit te persen op momenten waarop je accu bijna leeg is, terwijl die tijd eigenlijk bedoeld is om weer op te laden. En dat allemaal omdat je alles zelf wilt blijven doen.
Dat houd je niet vol, en dat hoeft ook helemaal niet.
Terug naar waar jij het meest van waarde bent
Op een gegeven moment zul je weer helder moeten krijgen waar jij eigenlijk het meest van nut bent en waar je de meeste energie van krijgt. Vaak vallen die twee samen. Op de plekken waar jij het meest van waarde bent, valt meestal ook het meeste resultaat te behalen voor je organisatie. Dat zijn vaak de dingen waar je al goed in bent én die je met plezier doet. Win-win!
In mijn geval waren dat het ontwikkelen van nieuwe producten, het uitzetten van de grote lijnen van mijn bedrijf en het maken van nieuwe content. Ik noem dat in mijn boek Full Focus op wat echt belangrijk is het OMA-principe:
- Ondernemen
- Managen
- Artistiek bezig zijn
Allemaal dingen die ik fantastisch vond. Alleen ging het overgrote deel van mijn tijd juist zitten in taken waar ik een hekel aan had. Die zogen niet alleen het werkplezier uit me, maar ook een flink deel van mijn levenslust.
En misschien herken jij dit verhaal ook wel, want of je nu ondernemer bent of in loondienst werkt: de meeste mensen maken dit in een bepaalde vorm mee. En dus komt er vroeg of laat een moment waarop je keuzes moet maken.
Alleen vinden we dat moeilijk. Maar waarom eigenlijk?
Waarom vinden zoveel mensen het lastig om taken te delegeren?
Ik train en coach al heel wat jaren mensen en zodra we het hebben over delegeren, dan hoor ik vaak de volgende redenen waarom mensen het uiteindelijk niet doen. En eerlijk gezegd vind ik die stuk voor stuk begrijpelijk;
- je denkt dat een ander het niet zo goed doet als jij;
- je bent gewend geraakt aan controle;
- je voelt je verantwoordelijk voor de uitkomst;
- je kunt het zelf sneller doen;
- je stelt de overdracht uit, waardoor die alleen maar groter en lastiger wordt;
- je voelt je schuldig als je deze rottaak overdraagt, net alsof jij je daar te goed voor voelt.
Nogmaals: ik snap ze allemaal. Echt. Alleen geldt hier ook een van mijn favoriete quotes:
“Als je blijft doen wat je deed, blijf je krijgen wat je kreeg.”
Dus laten we die redenen meteen eens van een tegenargument voorzien.
Argument 1: Je denkt dat een ander het niet zo goed doet als jij
Eens. Grote kans dat dat in het begin ook zo is, máár jij was er zelf ooit ook niet goed in. Jij hebt het gaandeweg ook gewoon moeten leren. Bij veel taken weet je nog precies hoe lastig dat was. Je kent nu de uitzonderingen, je weet waar het mis kan gaan en je snapt welke gevolgen een fout in één stap verderop kan hebben. Dat is dus niet vreemd dat je het zelf wilt blijven doen, logisch eigenlijk. Alleen mag dat geen reden zijn om het dan maar voor altijd zelf te blijven doen.
Dit bericht op Instagram bekijken
Argument 2: Je bent gewend geraakt aan controle
Als je het zelf doet, weet je zeker dat het (goed) gebeurt. Op de manier die jij wilt en vóór de deadline die jij in je hoofd hebt. Alleen zit daar precies de vraag: waarom zou je het per se zelf doen, als het je er in wezen vooral om gaat dát het gebeurt, op de manier die jij belangrijk vindt? Controle hoeft niet te betekenen dat je alles zelf uitvoert. Het kan ook betekenen dat je helder stuurt op resultaat, kwaliteit en deadline.
Argument 3: Je voelt je verantwoordelijk voor de uitkomst
Je wilt dat iets een bepaald kwaliteitsniveau heeft en vaak speelt ook de relatie met de vrager mee of de geloofwaardigheid van jullie organisatie. Meestal is dit een combinatie van de vorige twee punten: je wilt grip houden én je wilt geen risico lopen. Begrijpelijk. Alleen blijft de vraag hetzelfde: is dat genoeg reden om het allemaal zelf te blijven doen?
Argument 4: Je kunt het zelf sneller doen
Heel vaak klopt dat gewoon. Als je iets aan een ander moet uitleggen, tussendoor vragen moet beantwoorden en daarna óók nog moet controleren of alles goed is gegaan, dan ben je minder snel klaar dan als je het zelf doet. Alleen houd je daarmee precies het probleem in stand. Want zolang jij het blijft oplossen op de korte termijn, verandert er op de lange termijn niets. Dan blijf jij degene die het steeds moet oppakken.
Argument 5: Je stelt de overdracht uit, waardoor die alleen maar groter en lastiger wordt
Wat jij overdraagt, heb je ooit zelf ook moeten leren. Het wordt niet minder complex door er langer mee te wachten, meestal wordt het juist ingewikkelder. Water wordt niet minder nat door er lang naar te kijken. Op een gegeven moment zul je toch moeten springen.
Argument 6: Je voelt je schuldig als je deze rottaak overdraagt
Voor mijn gevoel is dit ook iets typisch Nederlands. Organisaties zijn vaak plat, hiërarchie voelt al snel ongemakkelijk en dus wilt je als leidinggevende of ondernemer niet de indruk wekken dat je je ergens te goed voor voelt. Maar heb je dat niet allang bewezen door het jarenlang zelf te doen? Wat win je er precies mee door ‘lekker gewoon’ te blijven en je ‘nergens te goed’ voor te voelen, als dat ondertussen ten koste gaat van jouw tijd, energie en toegevoegde waarde?
Het belangrijkste punt zit vaak in het eerste bezwaar
Uiteindelijk is vooral dat eerste argument vaak de kern en dat hangt meestal ook samen met een groot deel van de andere bezwaren. Daarom is dit voor mij een belangrijk uitgangspunt bij delegeren:
- Accepteer dat een ander het kwalitatief misschien maximaal 80 procent zo goed doet als jij het onder ideale omstandigheden zou willen hebben.
- Maar realiseer je tegelijk ook dat jij het zelf waarschijnlijk óók niet telkens op je eigen 100 procent zou afleveren.
Waarom zou je alles zelf blijven doen, als het je uiteindelijk belemmert?
Blijf je alles zelf doen, dan raakt je focus onvermijdelijk versnipperd. Je geeft overal een beetje aandacht, maar niets krijgt écht de ruimte om te groeien. Je bent druk met dingen waar je eigenlijk niet mee bezig zou moeten zijn en ondertussen blijven de taken liggen waar je juist het verschil maakt. Vaak pak je die ook nog eens op in je minst productieve uren.
Daarmee doe je niet alleen je organisatie tekort, maar ook jezelf. Je werkplezier gaat er zelden op vooruit als je in deze situatie blijft hangen. Daarnaast houd je jezelf kleiner dan nodig is, terwijl je rol allang groter is geworden. Dat klinkt misschien bescheiden en ‘lekker gewoon’, maar er zit een keerzijde aan: je organisatie blijft onnodig afhankelijk van jou.
Wil je je werkplezier vergroten en voorkomen dat alles op jouw bord blijft liggen, dan ontkom je niet aan delegeren. Alleen begint dat niet bij taken, maar bij iets anders. Ik geef je twee kaders om eens kritisch over na te denken:
In de Tijdwinst Podcast spreek ik met medecoach Myriam de Roo over werkplezier weer terugkrijgen.
Kader 1: begin bij je rol, met het OMA-principe
Ik heb hier zelf middenin gezeten. Ik was slecht in delegeren en stond bekend als een controlfreak. Niet zo gek, want ik had mijn bedrijf zelf opgebouwd en daar veel voor moeten doen. Dat geef je niet zomaar uit handen.
Maar ondertussen smeerde ik mezelf dun uit. De dingen die er echt toe deden, schoof ik door naar de avond of het weekend, vaak op momenten dat ik al moe was. Mijn werkplezier liep terug en op een gegeven moment kostte het me meer energie dan het opleverde. Dat was het moment waarop ik moest ingrijpen.
Mijn coach introduceerde me toen in het OMA-principe. Ze had het ergens opgepikt en vond dat het perfect aansloot bij mijn situatie. Ze daagde me uit om te stoppen met alles willen doen en opnieuw te kijken naar mijn rol.
“Björn, welke drie tot vijf rollen wil jij idealiter vervullen?:
Samen kwamen we tot de volgende indeling:
- Ik wilde ondernemen en daar bewust tijd in steken.
- Managen vond ik minder leuk. Ik wilde het beperken tot een minimum, maar het hoorde er wel bij.
- Daarnaast wilde ik schrijven, content maken, podcasts en video’s opnemen. Volgens haar was dat mijn artistieke kant en daar wilde ik een groot deel van mijn tijd aan besteden.
Dat waren mijn drie petten. Less is more. Vier mag nog, maar meer dan dat werkt niet. Dan maak je geen keuzes meer. Een eventuele vijfde pet is hooguit tijdelijk, met een duidelijke einddatum.
Daarna ging ik nog een stap verder. Want onder zo’n ‘pet’ kun je van alles schuiven. Neem managen: daar kun je alles onder laten vallen, van het aansturen van je team tot het bijhouden van verlof en overuren. Maar als je dat doet, verandert er niets. Dan blijf je alsnog alles zelf doen. Dus keek ik kritisch naar de taken die onder die petten vielen. Wat hoort hier echt bij, en wat kan iemand anders prima oppakken?
Dat is precies waar OMA voor bedoeld is. Niet om een nieuwe takenlijst te maken, maar om je rol scherp af te bakenen. Eerst bepaal je welke petten jij bewust wilt dragen, pas daarna kun je eerlijk kijken naar alles wat er op je bureau ligt.
Opdracht: breng je petten weer terug tot wat echt van jou is
Pak dus nu eens tien minuten en schrijf voor jezelf op welke drie tot vijf rollen jij in je werk eigenlijk écht wilt vervullen. Niet alles wat nu op je bord ligt, maar de rollen waarin jij het meeste verschil maakt en de meeste energie krijgt. Kijk daarna naar je takenlijst en stel jezelf bij elke taak één eerlijke vraag: hoort dit echt bij één van mijn petten, of ben ik het blijven doen omdat het ooit zo gegroeid is? Grote kans dat je daar meteen je eerste delegeerbare taak tussen ziet staan. En dat is precies waar het begint.
Kader 2: kijk nu naar je taken, met de DRIP Matrix
Een ander praktisch hulpmiddel is de DRIP-matrix van Dan Martell uit zijn befaamde Buy back your time. Zodra je helder hebt wat jouw rol is met het OMA-principe, helpt deze matrix je om een volgende stap te zetten: welke taken horen echt bij jou, en wat kun je beter delegeren?
Dan Martell is een Canadese ondernemer die meerdere bedrijven heeft opgebouwd en opgeschaald. In elke groeifase liep hij tegen dezelfde vraag aan: wat blijf ik zelf doen en wat geef ik uit handen? Die ervaring vertaalde hij naar een praktisch model dat hij ook gebruikt in de begeleiding van zijn teams en managers. Hij beschrijft dit model in zijn boek.
In deze video vertel ik meer over Buy back your time met de DRIP-matrix.
De kern van de DRIP-matrix draait om twee simpele, maar confronterende vragen:
- Wat kost een taak of wat levert die op? Iedereen heeft een zogeheten ‘buy-back rate’. Simpel gezegd: wat kost jouw tijd? En wat kost het dus als jij een bepaalde taak uitvoert?
- Hoeveel energie geeft een taak je? Vind je het leuk om te doen, of loopt je energie leeg zodra je ermee bezig bent?
Op basis van die twee vragen ontstaan vier categorieën:
- Taken die weinig energie geven en goedkoop zijn → delegeren (‘Delegate’)
- Taken die weinig energie geven en duur zijn → vervangen (‘Replace’)
- Taken die veel energie geven maar nog weinig opleveren → investeren (‘Investment’)
- Taken die veel energie geven en veel opleveren → produceren (‘Produce’)
Dan ontstaat dus vanzelf de ‘DRIP’-matrix.
Laten we die vier vlakken wat concreter maken.
Produceren (‘Production’)
Dit zijn de taken die veel opleveren én waar je energie van krijgt. Hier zit je ‘boterham van vandaag’. Hier ben jij het meest van waarde voor je organisatie en hier verdien je je salaris mee. Idealiter besteed je hier het grootste deel van je tijd aan, zo’n 70 tot 80 procent.
Investeren (‘Investment’)
Dit zijn taken die je leuk vindt en energie geven, maar die zich niet direct uitbetalen. Zie dit als je ‘boterham van morgen’. Je investeert in jezelf en in je toekomstige waarde. Denk aan jezelf verdiepen in je vak, lezen, trainingen volgen. Maar ook aan zelfzorg, zoals sporten, bewegen of simpelweg herstellen. Zeker als ondernemer of drukke professional schiet dit er vaak bij in. Hier wilt je de overige 20 tot 30 procent van je tijd aan besteden.
Delegeren (‘Delegation’)
Dit zijn taken die jou weinig energie geven en die relatief eenvoudig door iemand anders over te nemen zijn. Dat betekent niet dat het per se simpele taken zijn, maar wel dat iemand anders ze met beperkte uitleg kan uitvoeren, vaak net zo goed als jij of zelfs beter. De vraag die je jezelf hier moet stellen is simpel: waarom doe ik dit nog zelf?
Vervangen (‘Replacement’)
Dit zijn de lastigste taken om los te laten. Ze kosten veel tijd of leveren veel op, maar geven jou weinig energie. Vaak houd je ze vast omdat je een duidelijke visie of werkwijze hebt en bang bent dat de kwaliteit achteruitgaat als je ze overdraagt.
Hier gaat delegeren niet vanzelf. Je zult iemand moeten opleiden. Dat betekent: uitleggen hoe jij het doet, waar je op let, wat jouw standaard is en waarom. Je moet het proces vastleggen, overdragen en een periode blijven volgen. En ja, dat kost tijd. En ja, iemand kan je daarin een controlfreak vinden. Maar dat is niet het punt. Als je wilt dat iets volgens jouw visie gebeurt, zul je die visie eerst overdraagbaar moeten maken, pas dan kun je het echt loslaten.
Meer weten over de DRIP-matrix of Dan Martells boek? Ik bespreek het uitgebreid met medecoach Patrick van der Gulik in de Tijdwinst Podcast.
Opdracht: breng je taken in kaart met de DRIP-matrix
Pak er nu weer eens tien minuten en schrijf de belangrijkste taken op die je in een gemiddelde week uitvoert. Geen perfecte lijst, gewoon wat er in je hoofd zit. Loop die taken vervolgens één voor één langs en stel jezelf twee vragen: “Geeft deze taak me energie of kost het me energie?” en “Wat levert deze taak op in verhouding tot wat mijn tijd waard is?”
Plaats elke taak daarna in één van de vier vakken: Produce, Investment, Delegate of Replace. Je hoeft het niet meteen perfect te doen. Het doel is simpel: inzicht krijgen. Waar zit jouw tijd nu? En nog belangrijker: waar zou die eigenlijk moeten zitten?
Kijk daarna vooral naar de taken in ‘Delegate’ en ‘Replace’. Daar zit meestal je eerste winst. Dat zijn de taken die je vandaag nog kritisch kunt bekijken: moet ik dit echt zelf blijven doen. Grote kans dat je hier direct een paar concrete stappen uit haalt. En precies daar begint het terugkopen van je tijd.
Belangrijk inzicht: delegeren is eigenlijk vaak gewoon ‘vervangen’
Veel mensen noemen alles ‘delegeren’, maar dat klopt eigenlijk niet. Sommige taken kun je vrij eenvoudig overdragen, dat is in de DRIP-matrix ‘delegation’. Andere taken vragen veel meer, omdat jij daar in de loop der jaren kennis, voorkeuren en kwaliteitsnormen in hebt opgebouwd. Ook dat is in de praktijk een vorm van delegeren, maar binnen de DRIP-matrix valt het onder ‘replacement’, omdat je iemand eerst moet opleiden om jou te kunnen vervangen. En dat kost in het begin bijna altijd meer tijd.
Een van de waardevolste inzichten die de DRIP-matrix mij heeft gegeven, is dat delegeren grofweg uit twee categorieën bestaat: ‘delegation’ en ‘replacement’. In beide gevallen draag je werk over aan een ander, maar ‘replacement’ vraagt aanvankelijk het meeste van je. Tegelijk levert het op termijn vaak ook het meeste op.
Juist replacement-taken zijn meestal de taken die je het lastigst loslaat. Logisch ook, want dit zijn vaak de werkzaamheden waarbij je wilt kunnen vertrouwen op een bepaalde manier van werken, een bepaalde standaard en een bepaalde uitkomst.
Uit mijn eigen praktijk
Toen ik mijn OMA eenmaal helder had, werd de keuze voor mij ook duidelijk. Ik wilde bezig zijn met het ontwikkelen van nieuwe trainings- en coachingsproducten, de O van Ondernemen. Daarnaast hoorde het aansturen van mijn team erbij, de M van Managen. En ik wilde tijd steken in content creëren, de A van Artiest. Dat was het werk waar ik echt mijn tijd in wilde investeren. Daar besloot ik ongeveer 70 procent van mijn tijd aan te besteden. Dat was mijn ‘production’.
De overige 30 procent wilde ik gebruiken voor ‘investment’: lezen, video’s kijken, opleidingen volgen en meer tijd nemen voor mezelf. Want ook dat voedt uiteindelijk weer die ‘production’, zelfs als het zich niet direct in euro’s uitbetaalt.
Om dat mogelijk te maken, moest ik kritisch kijken naar alles wat ik nog deed. Ik besloot taken te schrappen, te delegeren en mezelf op sommige vlakken vervangbaar te maken.
Zo keek ik eerst naar wat ik relatief eenvoudig kon delegeren. Een deel van de administratie deed ik bijvoorbeeld nog altijd zelf. De simpele dingen, maar ook de complexere. Ik heb ooit economie gestudeerd, dus ergens vond ik ook dat ik dat gewoon moest kunnen. De ingewikkeldere onderdelen, zoals de btw-aangifte, heb ik uiteindelijk overgedragen aan mijn accountant. Die is natuurlijk duurder dan ik, maar hij doet het veel sneller en met minder kans op fouten. Per saldo was dat dus gewoon goedkoper.
Ook eenvoudigere taken, zoals het betalen en verwerken van facturen, heb ik gedelegeerd aan onze backoffice. Hetzelfde gold voor het bijhouden van verlofkaarten. Heel lang vond ik dat ik dat als ‘baas’ zelf moest doen. Volstrekt onnodig. Ik haal er geen plezier uit en het is goedkoper als iemand anders het oppakt.
Sommige taken moet je niet alleen overdragen, maar echt overbrengen
Anders lag het bij het plannen van alle trainingen. Ik wist welke trainer goed paste bij welk type organisatie, welke ervaring iedere trainer had en wat hun voorkeuren waren als het ging om reistijd en locaties. Die kennis was in de loop van de jaren gegroeid. Maar mijn bedrijf was ook gegroeid. Wat eerst iets was dat ik er een beetje bij deed, kostte me inmiddels wekelijks meerdere uren. Niet alleen door het plannen zelf, maar ook door alle vragen van trainers en klanten.
Dat werk hield me weg van waar ik eigenlijk mee bezig wilde zijn. Tegelijk kon ik het niet zomaar delegeren. Ik moest iemand opleiden die mij op dat vlak kon vervangen. En dat kost tijd. Het ging er namelijk niet alleen om dat iemand wist hoe het moest, maar ook waarom ik bepaalde keuzes maakte. Wilde ik dit echt loslaten, dan moest ik mijn visie overdraagbaar maken.
Dat begon met een overdrachtsdocument. Dat besprak ik met mijn collega en daarna liet ik hem het document aanvullen met zijn eigen aantekeningen. Vervolgens was het: aan de slag. En als je vragen hebt, hoor ik het wel.
In het begin kreeg ik meerdere keren per dag vragen. Ik vroeg hem ook om zijn document elke dag bij te werken. Dat groeide uit tot zijn eigen handleiding. Een handleiding waarop ik steeds meer ging sturen. De vragen namen daarna snel af. In de loop van een halfjaar brachten we dat terug naar één moment per week, waarop we alleen nog de uitzonderingen bespraken.
@tijdwinst 💬 “Je werkt lang door, maakt extra uren… en toch voelt het alsof je nog steeds achter de feiten aanloopt.” Stel je voor dat je elke dag om 15:00 klaar bent met werken… en toch méér gedaan krijgt. Klinkt onrealistisch? In deze aflevering van de Tijdwinst Podcast gaat Björn in gesprek met Tijdwinst trainer Patrick van der Gulik over waarom dat idee eigenlijk helemaal niet zo gek is. #tijdwinst ♬ original sound – Tijdwinst.com
Wat me daarin het meest opviel
Twee dingen vielen me daarbij op.
- Ten eerste: ‘replacement’ kost in het begin veel tijd, maar levert uiteindelijk juist tijd op.
- Ten tweede: de gesprekken gaan in het begin vooral over hoe iets moet en waarom jij het op die manier wilt. Over de werkwijze én over de visie daarachter. Na verloop van tijd blijft vooral dat laatste over. Dan gaat het steeds minder over hoe en steeds meer over waarom.
En die tijd die ik daardoor nu overhoud? Ongeveer 80 procent daarvan gaat naar ‘production’ en zo’n 20 procent naar ‘investment’. Of anders gezegd: transpiratie en inspiratie. Maar wel allebei in werk en tijdsbesteding waar ik energie van krijg.
Conclusie: we beoordelen taken te vaak op kwaliteit en te weinig op waarde
Delegeren is lastig. Je laat namelijk dingen los waarvan je denkt dat jij ze beter doet dan een ander. Of in elk geval: beter zóú doen. Alleen is het goed om daarbij twee dingen te beseffen.
- Ook jij hebt het ooit moeten leren. Wat voor jou nu vanzelfsprekend voelt, was ooit ook nieuw. Dus ja, een ander kan dat ook leren.
- Niet elke taak hoeft de kwaliteit mee te krijgen die jij er het liefst aan zou geven. Dat is misschien wel de grootste denkfout. We beoordelen taken vaak op hoe goed ze uitgevoerd moeten zijn, terwijl we te weinig kijken naar wat ze werkelijk waard zijn. Moet dit echt perfect of is goed genoeg hier gewoon goed genoeg?
Dat zijn geen makkelijke vragen, maar wel noodzakelijke. Zeker als je merkt dat je werk blijft vasthouden dat veel tijd kost, weinig energie geeft en je afhoudt van belangrijker werk.
Goede vragen om jezelf dan te stellen zijn:
- Moet deze taak echt op mijn niveau perfect gebeuren?
- Of is goed genoeg hier voldoende?
- Doe ik het zelf eigenlijk wel zo perfect als ik denk?
- Ben ik echt zo snel als ik denk dat ik ben?
- Wat kost het me als ik dit blijf vasthouden?
- Wat levert het op als ik mijn tijd inzet voor werk met meer waarde en meer energie?
Juist de combinatie van OMA en de DRIP-matrix helpt om daar ruimte in te maken. Niet alleen in je agenda, maar ook in je hoofd. Je gaat scherper zien wat echt bij jouw rol hoort, welke taken vooral op gewoonte zijn blijven hangen en waar je keuzes te maken hebt. En precies daar begint goed delegeren!
Björn Deusings
Productiviteit expert en coach
Ook meer grip op je tijd? Daar kan ik bij helpen
Merk je na het lezen van dit artikel dat je hier niet alleen over wilt nadenken, maar er ook echt iets mee wilt doen? Dan kun je daar hulp bij krijgen. In een coachingstraject kijken we samen opnieuw naar je tijd, je aandacht en je energie. Zodat je niet alleen druk bent, maar ook weer bewust werkt aan wat voor jou echt belangrijk is. Met meer overzicht, meer rust en uiteindelijk ook meer plezier in je werk.
Veelgestelde vragen over taken delegeren
-
Welke taken moet je wel en niet delegeren?
Het bepalen van wat je overdraagt begint bij een simpele verdeling. Niet snel delegeren: taken die direct bij jouw rol horen (jouw OMA: Ondernemer, Manager, Artiest), taken waarbij jouw visie of expertise het verschil maakt, taken die je veel energie geven of taken die nog te rommelig zijn voor overdracht.
Wel serieus onderzoeken: taken die weinig energie of waarde opleveren, repeterende taken, klussen die prima op 80 procent kwaliteit kunnen draaien en zaken die je puur uit gewoonte nog zelf doet.
-
Aan wie delegeer je een taak?
Delegeer bij voorkeur naar mensen die de vaardigheden al bezitten of die zeer gemotiveerd zijn om het te leren. Betrouwbaarheid is hierbij de belangrijkste voorwaarde; je moet erop kunnen rekenen dat het gebeurt zoals afgesproken om zelf rust te ervaren.
-
Hoe delegeer je zonder de controle te verliezen?
Delegeren betekent niet dat je de controle loslaat, maar dat je deze verschuift van ‘zelf doen’ naar ‘helder aansturen’. Dit doe je door:
- De gewenste uitkomst vooraf af te spreken.
- Duidelijke randvoorwaarden en instructies te geven.
- Vaste checkmomenten in te plannen.
-
Wat als iemand het anders doet dan jij?
Een andere aanpak is geen probleem, zolang het resultaat goed is. Accepteer dat er een leercurve is en investeer in een warme overdracht. Besef dat niet alles op jouw niveau of tempo hoeft; die acceptatie creëert juist de ruimte die je nodig hebt voor je belangrijkste taken.
-
Hoe voorkom je dat delegeren meer tijd kost dan het oplevert?
Delegeren is een investering. Om te zorgen dat dit rendement oplevert: draag geen chaos over. Maak taken eerst simpeler en leg terugkerende taken vast in een korte handleiding. Delegeer bovendien eerder, niet pas als je verzuipt.
-
Wat is het verschil tussen delegeren, loslaten en afschuiven?
Delegeren: Bewust overdragen met duidelijke kaders. Loslaten: Accepteren dat iets niet op jouw specifieke manier hoeft. Afschuiven: Werk ‘dumpen’ zonder begeleiding of eigenaarschap.
