Waarom de Eisenhower Matrix voor de meeste mensen niet werkt

Vier vakken en klaar? Was het maar zo simpel. De Eisenhower-matrix lijkt de ideale oplossing voor een volle agenda, maar zonder duidelijke visie verdeel je vooral je chaos over vier nette hokjes. Ontdek daarom eens waarom de matrix vaak niet werkt, wanneer ze wél waardevol is en welk systeem je daarna nodig hebt om je keuzes ook echt uit te voeren.

Wat komt aan bod:

1. Wat is de Eisenhower Matrix?
2. Waarom de matrix zo aantrekkelijk is
3. Maar dit is waar het misgaat
4. De matrix werkt niet zonder visie
5. Gebruik de matrix niet dagelijks, maar periodiek
6. Iedereen heeft zijn eigen matrix
7. Wat je daarna nodig hebt: een betrouwbaar systeem
8. Veelgestelde vragen over de Eisenhower Matrix

Time management ≠ Eisenhower matrix

Een paar jaar geleden verzorgde ik een training voor een groep managers van een grote bank. De HR-medewerker die de training organiseerde, had een duidelijke opdracht meegekregen: “De managers ervaren stress, komen niet toe aan hun echte werk en laten zich voortdurend afleiden door andere taken. Ze moeten beter leren plannen en prioriteiten stellen. Regel een training voor ze.” Zoals dat vaker gaat, zocht ze vervolgens naar een passende oplossing. Ze kwam al snel uit bij een timemanagementtraining. En zodra die term valt, verschijnt bijna automatisch de Eisenhower-matrix op tafel. Onterecht, als je het mij vraagt, want timemanagement gaat over veel meer dan vier vakken vullen.

Toen we elkaar spraken, vertelde ze waar de managers tegenaan liepen. Eén wens benadrukte ze nadrukkelijk: de Eisenhower-matrix moest onderdeel zijn van de training. “De baas” had dat tenslotte ook gezegd. Alsof die matrix het wondermiddel was, alsof je een groep managers vier vakjes geeft en ze daarna vanzelf betere keuzes maken. Met andere woorden: alsof je lastige afwegingen kunt uitbesteden aan een schema.

Was het maar zo eenvoudig.

Wat is dan de Eisenhower-matrix?

De Eisenhower-matrix helpt je om taken te beoordelen aan de hand van twee vragen:

1. Is deze taak belangrijk?
2. Is deze taak dringend?

Het model is gebaseerd op een uitspraak die vaak wordt toegeschreven aan Dwight Eisenhower:

“I have two kinds of problems, the urgent and the important. The urgent are not important, and the important are never urgent.”

Stephen Covey vertaalde dit idee later in zijn 7 Habits of Highly Effective People naar een praktisch schema met vier kwadranten. Iedere taak krijgt daarin een plek op basis van belangrijkheid en urgentie. Vervolgens koppel je daar een actie aan: doen, plannen, delegeren of schrappen.

Dat werkt als volgt.

1. Niet belangrijk en niet dringend: schrappen

Deze taken voegen weinig of niets toe. Waarschijnlijk merkt niemand het als je ermee stopt. Je gaat ze dus niet langer zelf uitvoeren maar schuift ze ook niet door naar iemand anders. Waarom zou je een nutteloze taak delegeren en daarmee alleen het probleem verplaatsen?

2. Niet belangrijk en wel dringend: delegeren

Deze taken hebben haast maar hoeven niet per se door jou te worden uitgevoerd. Denk aan verzoeken van anderen, onverwachte vragen, onderbrekingen of operationele zaken die ooit bij jou terechtkwamen maar daar inmiddels niet meer thuishoren. Dat iets dringend is, betekent namelijk nog niet dat jij degene bent die het moet oplossen.

3. Belangrijk en niet dringend: plannen

Deze taken leveren waarde op en vragen jouw aandacht maar hoeven niet vandaag af. Juist daardoor verdwijnen ze gemakkelijk naar de achtergrond. Denk aan onderhoud, voorbereiding, persoonlijke ontwikkeling of een omvangrijk project waarvan de deadline nog ver weg lijkt. Zet deze taken bewust in je agenda. Anders blijven ze liggen tot de deadline dichtbij komt en ze alsnog in brand staan. Dan wordt iets wat rustig uitgevoerd had kunnen worden ineens een spoedklus.

In deze video vertel ik je ook nog wat meer over de Eisenhower matrix en waarom die soms tekortschiet. Of lees verder onder de video:

4. Belangrijk en dringend: direct doen

Deze taken vragen nu om aandacht. Uitstel heeft duidelijke gevolgen en jij bent degene die ermee aan de slag moet. Soms belandt een taak in dit kwadrant omdat je ’t te lang hebt laten liggen. Soms ontstaat er onverwacht een probleem waar je weinig invloed op had. De oorzaak verschilt maar de conclusie blijft hetzelfde: deze taak moet op korte termijn door jou worden opgepakt.

Waarom is de matrix zo aantrekkelijk?

De kracht van de Eisenhower-matrix zit in haar eenvoud. Iedere taak moet een vak in. Je kunt dus niet eindeloos blijven twijfelen, want uiteindelijk moet je kiezen: is dit belangrijk of niet? Is het dringend of kan het wachten? Voor even voel je je een generaal die zijn troepen aanstuurt. Je zoomt uit, overziet het speelveld en neemt beslissingen. Je zet als het ware je beslispet op:

• Wat vind ík belangrijk?
• Wat vind ík dringend?
• Wat verdient mijn tijd en wat niet?

Je neemt kortom de regie.

Uitstellen ≠ plannen

Vervolgens maak je binnen het belangrijke werk onderscheid tussen wat nu moet gebeuren en wat je kunt plannen. Wat niet dringend is, krijgt bewust ruimte in je agenda. Doe je dat niet, dan ben je niet aan het plannen maar aan het uitstellen met een netter etiket. Uiteindelijk wordt die taak alsnog dringend en heb je er een probleem bij.

De matrix dwingt je dus twee keer tot een keuze. Eerst bepaal je hoe je een taak beoordeelt. Daarna beslis je wat je ermee gaat doen. Precies daarom is het model zo aantrekkelijk. Je geeft overal een klap op en hebt het gevoel dat er weer orde ontstaat. De Eisenhower-matrix is daarmee een bijzonder handige hamer. Alleen ken je waarschijnlijk het gezegde: als je enige gereedschap een hamer is, ziet ieder probleem eruit als een spijker.

Maar waar gaat het mis?

De matrix brengt een rommelige werkelijkheid terug tot twee labels: belangrijk en dringend. Dat maakt snelle keuzes mogelijk. Het probleem is alleen dat belangrijkheid nooit op zichzelf staat. Belangrijk voor welk doel? Dringend voor wie? Hoort deze taak bij jouw rol of is zij alleen op jouw bord beland? Een verzoek kan voor de afzender ontzettend dringend zijn en voor jou nauwelijks relevant. Een taak kan je mateloos irriteren en toch gewoon bij jouw verantwoordelijkheid horen.

Zonder duidelijk referentiepunt wordt de matrix dus al snel een beoordeling van je eigen stemming. Wat je vervelend vindt, noem je onbelangrijk. Waar iemand hard genoeg om roept, noem je dringend.

Wat gaat er fout bij delegeren?

Iemand pakt de matrix erbij en denkt: “Yes, dit ga ik schrappen. Dat delegeer ik. Vanaf nu besteed ik tachtig procent van mijn tijd aan taken uit het kwadrant plannen.” Dat klinkt heerlijk. In de praktijk blijkt het een stuk minder eenvoudig.

• Mensen schrappen en delegeren namelijk vooral het werk waar ze vanaf willen. Taken die hen irriteren, vaak onderbroken worden of afleiden van wat zij op dat moment als hun echte werk beschouwen. Soms is dat terecht. Soms blijkt die vervelende taak toch bij hun functie te horen.
• Ook delegeren is minder simpel dan een taak naar een ander vak verplaatsen. Er moet iemand zijn die het werk kan en mag uitvoeren. Die persoon moet tijd hebben en begrijpen wat er wordt verwacht. Ontbreekt dat eigenaarschap, dan is de taak niet gedelegeerd maar eigenaarloos geworden. Vroeg of laat komt de taak dan terug. Alleen heeft het dan meer haast en belandt ze alsnog in het vak direct doen. Dat kwadrant zat vaak al vol met onverwachte problemen en werk dat te lang is blijven liggen.
• En dan is er nog het vak plannen. Dat wordt bij veel mensen het afvoerputje van hun prioriteiten. Alles wat belangrijk klinkt maar ook groot, vaag of ingewikkeld voelt, verdwijnt erin. Voor je het weet, bevat dat ene kwadrant honderden uren werk.

Wat gaat er mis met het plangedeelte?

Zolang plannen betekent dat je een taak alleen in dit vak zet, heb je nog niets gepland. Plannen betekent dat je tijd reserveert en rekening houdt met de beschikbare capaciteit. Doe je dat niet, dan verandert het kwadrant in een wensenlijst. Of erger: een vuilnisbelt van gestolde intenties en frustraties.

Daarna loopt het systeem vast. De grote geplande taken blijven liggen, omdat ze geen herrie maken. Het vak direct doen vult zich met brandjes. Om toch het gevoel te krijgen dat er iets gebeurt, pakken mensen kleine taken uit delegeren en zelfs schrappen weer zelf op. Niet omdat die taken ineens belangrijk zijn maar omdat ze overzichtelijk en snel af te ronden zijn. Uiteindelijk trekken ze de conclusie: “Zie je wel, die matrix werkt niet.”

 

Dit bericht op Instagram bekijken

 

Een bericht gedeeld door Tijdwinst.com (@tijdwinst)

En heel eerlijk? In hun situatie klopt dat. De matrix helpt hen niet verder. Alleen ligt dat niet aan de vier vakken, het probleem zit in het vertrekpunt. Ze gebruiken het model van onderaf. Ze beginnen bij hun volle takenlijst en hopen dat de matrix daar achteraf orde in aanbrengt. Terwijl je eerst van bovenaf moet bepalen welke orde je eigenlijk zoekt.

De matrix werkt niet zonder visie

Daar zit voor mij de kern. De meeste mensen gebruiken de Eisenhower-matrix op het verkeerde niveau. Ze kijken naar hun takenlijst, mailbox, overleggen, irritaties en brandjes. Vervolgens vragen ze: wat moet ik hiermee? Dat lijkt logisch maar je begint dan bij de chaos die er al is.

Ik begin liever bij de gewenste situatie:

• Wat probeer je te bouwen?
• Waar wil je naartoe?
• Welke rol vervul jij daarin?
• Welke verantwoordelijkheden horen bij die rol?
• Welk werk hoort daardoor wél bij jou en welk werk niet?

Een probleem vertelt je waar je vanaf wilt. Een visie bepaalt waar je naartoe wilt. Wanneer je namelijk begint bij wat je niet wilt, blijf je reageren op wat er al op je bord ligt. Je kunt fanatiek schrappen, delegeren en plannen maar je bent nog steeds vooral de bestaande rommel aan het herschikken.

Het OMA-principe

Dat inzicht ontstond bij mij niet alleen uit de theorie. Ik liep zelf tegen hetzelfde probleem aan. Daarom ben ik gaan werken met wat ik het OMA-principe noem (in mijn boek Full Focus op wat echt belangrijk is besteed ik hier uitgebreid aandacht aan). Ik stelde mezelf drie vragen:

1. Wat willen we met onze organisatie bereiken?
2. Welke rol heb ik daarin?
3. Welke petten draag ik vanuit die rol?

Voor mij waren dat drie petten: Ondernemer, Manager en Artiest. Samen vormen ze de afkorting OMA.

In deze video vertel ik je er nog wat meer over.

Hoe helpt het OMA-principe mij te prioriteren?

Die petten geven mij een referentiekader. Een taak is niet automatisch belangrijk omdat zij op mijn lijst staat. De taak is belangrijk wanneer ze past bij een van mijn rollen en bijdraagt aan wat we met de organisatie willen bereiken. Andersom kan iets dringend zijn zonder dat het mijn verantwoordelijkheid is. Vanuit die rollen bepaal ik welke taken, projecten en aandachtspunten mijn tijd verdienen. Pas daarna gebruik ik de Eisenhower-matrix om de gewenste situatie te vergelijken met de dagelijkse werkelijkheid.

Vanuit visie werken

Je vult het kwadrant plannen dus vanuit je visie. Daar komen de belangrijke werkzaamheden terecht waaraan je bewust tijd wilt besteden. Het vak direct doen is alleen bedoeld voor belangrijk werk dat werkelijk niet kan wachten. Dat kan gepland werk zijn waarvan de deadline dichtbij komt of een onverwachte situatie die duidelijk binnen jouw verantwoordelijkheid valt.

Taken die je hebt gedelegeerd of geschrapt, horen niet zonder bewuste heroverweging alsnog in jouw vak direct doen te belanden. Gebeurt dat regelmatig, dan is er iets niet goed geregeld. Misschien ontbreekt eigenaarschap. Misschien was de taak toch van jou. Misschien heb je vooral geprobeerd het werk weg te duwen. Dat is het verschil met hoe de matrix vaak wordt gebruikt.

Veel mensen vragen: wat ligt er op mijn bord en hoe kom ik van het vervelende deel af? Ik vraag liever: wat probeer ik te bouwen en welk werk hoort daarbij? De eerste vraag helpt je opruimen. De tweede helpt je richting kiezen. Je hebt beide nodig als je werkelijk de regie over je werk wilt nemen.

Gebruik de Eisenhower-matrix daarom niet als dagelijkse sorteermachine voor alles wat op je afkomt. Gebruik haar periodiek om van bovenaf te controleren of je nog tijd besteedt aan het werk dat past bij je doelen, rollen en verantwoordelijkheden.

Gebruik de matrix niet dagelijks maar periodiek

Een hardnekkige misvatting is dat je de Eisenhower-matrix iedere ochtend moet gebruiken om je prioriteiten te bepalen voor die dag. Volgens mij is daar het verkeerde gereedschap voor. De matrix is vooral een evaluatie- en reflectiemiddel. Je pakt haar er periodiek bij om te onderzoeken of je dagelijkse werk nog aansluit bij je doelen, rollen en verantwoordelijkheden. Als dagelijks timemanagementsysteem is de matrix onhandig. Je wilt niet iedere ochtend opnieuw al je taken over vier vakken verdelen. Voor de uitvoering heb je genoeg aan één agenda en één takenmanager. Die richt je in met het werk dat uit de kwadranten direct doen en plannen komt.

Ruimte houden voor ad hocjes

Het vak plannen kan gevuld zijn met terugkerende operationele werkzaamheden maar ook met grotere projecten die pas over weken of maanden resultaat opleveren. Zelf probeer ik ongeveer tachtig procent van mijn tijd aan dit werk te besteden. Dat is overigens geen heilige norm. In sommige functies moet je dertig of zelfs veertig procent van je tijd vrijhouden voor onverwachte situaties. Dat is geen brevet van onvermogen, het kan simpelweg bij je rol horen. Een leidinggevende, servicemedewerker of projectmanager heeft nu eenmaal te maken met vragen en problemen die niet allemaal weken van tevoren te voorspellen zijn.

Het vak direct doen is bedoeld voor belangrijk werk dat werkelijk niet kan wachten. Soms gaat het om een kleine taak met grote gevolgen. Soms om een projectonderdeel dat door vertraging, een late beslissing of een onverwachte ontwikkeling dringend is geworden. Dat gebeurt. Een goede planning voorkomt niet iedere urgente taak maar zorgt wel dat urgentie niet je standaardwerkwijze wordt. Het belangrijkste is dat jij vanuit een duidelijke visie keuzes maakt. De Eisenhower-matrix helpt je om die keuzes zichtbaar te maken. Daarna vertaal je ze naar een uitvoerbare planning.

Het Eisenhower model is geen planningstool

De matrix is dus geen planningstool. Het is een hulpmiddel om koers te bepalen en te controleren of je die koers nog volgt. Je agenda en takenmanager zorgen vervolgens voor de dagelijkse uitvoering. Daarom pak je de matrix er om de zoveel tijd opnieuw bij. Bijvoorbeeld maandelijks, ieder kwartaal of wanneer je rol en verantwoordelijkheden veranderen. Dan stel je jezelf vragen als:

• Ben ik nog bezig met het werk dat bij mijn rol hoort?
• Krijgen mijn belangrijke projecten daadwerkelijk tijd in mijn agenda?
• Welke taken keren steeds terug terwijl ik ze had geschrapt of gedelegeerd?
• Waar wordt mijn planning structureel ingehaald door urgent werk?

Vanuit de antwoorden stel je je keuzes bij en neem je je planning opnieuw ter hand.

@tijdwinst Is het dringend of niet dringend? De meeste dingen waar wij voor gestoord worden zijn niet dringend. Maar we vinden het vaak lastig om ‘nee’ te zeggen tegen bepaalde taken. Herken jij jezelf hierin? #fyp #psychology #concentratie #boundaries #worklife #workhard #lifehack #podcast #viral ♬ original sound – Tijdwinst.com

Begin je bij je visie, dan geef je zelf richting aan je werk. Begin je steeds bij de problemen die zich aandienen, dan blijf je vooral reageren op wat anderen of de omstandigheden op je bord leggen. Houd daarbij rekening met iets belangrijks: jouw matrix is van jou. De mensen om je heen hebben hun eigen matrix. Alleen al daarom kun je de methode niet gebruiken als een objectieve waarheid die voor iedereen hetzelfde is.

Iedereen heeft zijn eigen matrix

Dat is meteen het volgende punt waarop mensen vastlopen. Jouw matrix ziet er anders uit dan die van je collega, leidinggevende of klant. Logisch ook. Jullie hebben verschillende rollen, verantwoordelijkheden en doelen. Als jij leidinggeeft, heeft het teamlid aan wie je een taak delegeert een andere matrix dan jij. Ben je accountmanager, dan kijkt jouw klant vanuit andere belangen naar dezelfde deadline. Wat voor jou belangrijk maar niet dringend is, kan voor de ander bovenaan de lijst staan. Een veelgehoorde klacht van coachees en cursisten is dan ook: “Ik kan dit wel een prioriteit vinden maar mijn collega, baas of klant denkt daar heel anders over.” Daar volgt vaak stilletjes een tweede gedachte achteraan: dan is mijn prioriteitenprobleem dus niet op te lossen, want de ander werkt niet mee.

Dat klopt gedeeltelijk. De ander heeft inderdaad een eigen matrix. Alleen betekent dat niet dat er geen oplossing is. Het betekent vooral dat de matrix het gesprek niet van je overneemt. Misschien hoopte je dat vier vakken alle neuzen automatisch dezelfde kant op zouden krijgen. Helaas. Welkom in de grote mensenwereld.

De Eisenhower-matrix is niet bedoeld om je omgeving gehoorzaam te maken aan jouw prioriteiten. Ze helpt jou om te bepalen welke keuzes je moet maken en welke gesprekken daarvoor nodig zijn. Dat betekent dat je soms moet afstemmen. Soms leg je uit waarom iets niet vandaag gebeurt. Soms onderhandel je over een deadline of taakverdeling en soms geef je een opdracht terug die niet bij jouw rol hoort. En soms accepteer je dat iets voor een ander wél belangrijk is terwijl het niet bovenaan jouw lijst staat.

Prioriteren doe je samen

Prioriteiten stellen is dus geen solistische bezigheid. Zodra jouw werk afhankelijk is van anderen, krijg je te maken met verschillende belangen en verwachtingen. De matrix maakt die verschillen zichtbaar maar lost ze niet voor je op. Zeker als leidinggevende moet je daar rekening mee houden. Dan gaat het niet alleen om jouw matrix maar ook om die van de mensen in je team.

Je moet helder hebben welke verantwoordelijkheden bij jouw rol horen. Tegelijkertijd help je medewerkers om hetzelfde voor hun eigen rol te bepalen:

• Wat moeten zij zelf oppakken?
• Welke taken mogen ze teruggeven?
• Waarover moeten ze afstemmen?
• En welk werk hoort niet langer op hun bord?

Beter gezegd: als leidinggevende ontwikkel je een heldere visie op de rol van de ander en coach je die persoon om daar zelfstandig keuzes binnen te maken. Dat klinkt minder lekker dan “vul even vier vakjes in”. Het is wel hoe volwassen samenwerken eruitziet.

Het Eisenhower model als communicatie-instrument

Juist daar kan de Eisenhower-matrix waardevol zijn. Niet als universeel antwoord op ieder prioriteitenprobleem maar als gespreksinstrument. Je gebruikt haar om samen duidelijker te krijgen waar tijd, aandacht en verantwoordelijkheid naartoe moeten. In veel situaties zul je dus moeten accepteren dat jouw prioriteiten verschillen van die van de mensen om je heen. Je hoeft het niet overal over eens te worden. Je moet wel afspraken maken waarmee iedereen verder kan.

De matrix helpt je bepalen wat aandacht verdient, maar een betrouwbaar timemanagementsysteem zorgt ervoor dat dit werk vervolgens ook echt gebeurt.

Wat je daarna nodig hebt: een betrouwbaar systeem

Stel dat je het voorgaande goed hebt aangepakt; je vertrekt vanuit je visie, hebt helder welke rollen je vervult en hoe jouw OMA eruitziet, vervolgens gebruik je de Eisenhower-matrix om bewuste keuzes te maken. Dan ben je nog maar halverwege. Een keuze die nergens wordt vastgelegd, blijft namelijk niet meer dan een goed voornemen. Voor je het weet, verdwijnt ze tussen binnenkomende mails, onverwachte verzoeken en het werk dat vandaag het hardst om aandacht roept.

Alles wat in de kwadranten direct doen en plannen staat, moet daarom terechtkomen in een betrouwbaar timemanagementsysteem. Een systeem is betrouwbaar als je erop kunt vertrouwen dat alles wat ertoe doet erin staat. Ik beschrijf dit ook uitgebreid in mijn eerste boek: Elke dag om 15:00 klaar. Je hoeft dan niet meer te onthouden dát je iets moet doen. Je hoeft alleen nog te bepalen wanneer je het doet.

Een waterdicht time managementsysteem heeft verrassend weinig nodig: een takenmanager voor taken kleiner dan 15 minuten en een agenda voor grotere taken en afspraken.Alles daarbuiten is vaak opslag, afleiding of digitale administratie.

— Tijdwinst.com (@tijdwinst) August 20, 2026

Hoe ziet een time managementssyteem eruit?

Voor mij ziet dat systeem er bewust eenvoudig uit:

• Je werkt met één agenda en één takenmanager.
• In je agenda staan al je afspraken en alle taken die langer dan dertig minuten duren.
• In je takenmanager staan je projecten, aandachtspunten en kleinere taken.
• Je werkt je systeem dagelijks bij.
• Je bekijkt je volledige planning iedere week opnieuw.

Kleine taken verdeel ik daarbij in drie soorten:

• Acties die ik zelf moet uitvoeren en maximaal dertig minuten kosten.
• Werk dat ik van iemand anders verwacht en waarvan ik de voortgang wil bewaken.
• Onderwerpen die ik met iemand wil bespreken en niet wil vergeten.

Wat doet een time managementssysteem?

Als de helft van je werk in je systeem staat en de rest in je hoofd blijft rondspoken, heb je geen betrouwbaar systeem. Dat weet je brein ook. Het blijft die losse eindjes daarom onder je aandacht brengen. Niet noodzakelijk wanneer je er iets mee kunt maar juist onder de douche, in bed, tijdens een gesprek of achter het stuur.

Je brein probeert je niet te pesten. Het probeert alleen te voorkomen dat je iets vergeet wat blijkbaar nog nergens veilig is vastgelegd.

Daarom heb je een vaste werkwijze nodig voor alles wat nieuw werk oplevert. Een verzoek uit je mailbox, een afspraak uit een gesprek, een berichtje van een collega of een idee dat plotseling bij je opkomt: alles moet via dezelfde route in je systeem belanden. Je legt het vast, bepaalt wat ermee moet gebeuren en zet het daarna op de juiste plek.

Doe dat iedere keer op dezelfde manier. Dat klinkt misschien saai. Mooi zo. Saai is precies wat je van een timemanagementsysteem wilt. Je wilt geen creativiteit in de plekken waar je taken rondslingeren, die creativiteit kun je beter bewaren voor het werk zelf.

Wanneer is de Eisenhower-matrix wél nuttig?

De Eisenhower-matrix is waardevol als je ’t gebruikt waarvoor het bedoeld is. Dus niet als dagelijks timemanagementsysteem of als magische prioriteitenmachine. En ook niet als middel om andere mensen eindelijk jouw kant op te laten bewegen. Gebruik het als reflectie- en diagnosetool. Pak het model er periodiek bij om van bovenaf naar je werk te kijken en jezelf een paar eerlijke vragen te stellen:

• Ben ik nog bezig met de juiste dingen?
• Past mijn dagelijkse werk nog bij mijn rol?
• Welke taken horen inmiddels niet meer bij mij?
• Welk belangrijk werk heb ik te lang laten liggen?
• Wat noem ik dringend terwijl het me vooral spanning oplevert?
• Welke projecten staan al maanden bij plannen zonder dat ik er werkelijk tijd voor reserveer?
• Welke gedelegeerde taken blijven steeds bij mij terugkomen?

De waarde zit niet in het invullen van het schema. Ze ontstaat door het gesprek dat de vier vakken op gang brengen. Dat kan een gesprek met jezelf zijn maar ook met je team, leidinggevende of coach.

De matrix als reflectietool

Ik gebruik de matrix daarom graag met ondernemers en leidinggevenden. Niet om vier vakjes te vullen en daarna opgelucht koffie te drinken. Wel om het werk dat op hun bord ligt kritisch te bekijken.

Wat draagt bij aan je visie? Wat hoort bij je rol? Wat moet je bewust plannen? Wat kun je teruggeven? Waar moet je eindelijk mee stoppen? En wat moet je vandaag oplossen omdat je het te lang hebt laten liggen?

Gebruik je de matrix op die manier, dan helpt ze je verder. Niet omdat het model je problemen oplost maar omdat het zichtbaar maakt waar jij zelf een beslissing moet nemen.

Conclusie: zo gebruik je de Eisenhower-matrix wél

De Eisenhower-matrix is een eenvoudig model waarmee je taken beoordeelt op belangrijkheid en urgentie. Dat maakt haar aantrekkelijk: vier vakken en vier mogelijke acties. Je doet een taak, plant haar, delegeert haar of schrapt haar. Die eenvoud is tegelijk de beperking. De matrix is geen dagelijks timemanagementsysteem en lost een overvolle agenda niet voor je op. Begin je bij je takenlijst, irritaties en brandjes, dan verdeel je vooral je bestaande chaos over vier overzichtelijke hokjes.

Wil je dat de matrix werkelijk iets oplevert, dan moet je dus eerst uitzoomen. Wat probeer je te bereiken? Welke rol vervul je daarin? Welke verantwoordelijkheden horen daarbij? Welk werk verdient daardoor jouw aandacht en welk werk niet? Pas daarna gebruik je de matrix om keuzes te maken. Het werk uit direct doen en plannen zet je vervolgens in een betrouwbaar systeem met één agenda en één takenmanager. Anders verdwijnen je zorgvuldig gemaakte keuzes alsnog onder het werk van de dag.

De Eisenhower-matrix is dus geen planningstool maar een visietool. Ze vertelt je niet hoe je iedere werkdag moet indelen, maar ze helpt je beoordelen of je nog aandacht besteedt aan de juiste dingen. Daarna is het aan jou om die keuzes ook werkelijk te plannen en uit te voeren.

Björn Deusings,
Persoonlijke effectiviteitscoach

Veelgestelde vragen over de Eisenhower Matrix

• Wat is de Eisenhower Matrix?

  De Eisenhower Matrix is een model waarmee je taken indeelt op basis van twee vragen: is het belangrijk en is het dringend? Op basis daarvan bepaal je of je iets direct doet, plant, delegeert of schrapt.

• Hoe werkt de Eisenhower Matrix?

  Je verdeelt je taken over vier kwadranten: belangrijk en dringend, belangrijk en niet dringend, niet belangrijk en wel dringend, en niet belangrijk en niet dringend. Het idee is dat je bewuster kiest waar je tijd en aandacht naartoe gaan.

• Wat is het verschil tussen belangrijk en dringend?

  Dringend betekent dat iets op korte termijn aandacht vraagt omdat er anders directe gevolgen zijn. Belangrijk betekent dat iets waarde toevoegt of past bij je rol, doelen en verantwoordelijkheden. Iets kan dus belangrijk zijn zonder dat het vandaag hoeft.

• Waarom werkt de Eisenhower Matrix vaak niet?

  Omdat veel mensen hem gebruiken als dagelijkse planningstool. Ze kijken naar hun takenlijst, irritaties en brandjes en proberen die in vier vakjes te duwen. Dan gebruik je de matrix van onderop, vanuit je probleem. Hij werkt pas goed als je eerst vanuit visie bepaalt wat echt bij jouw rol hoort.

• Wanneer is de Eisenhower Matrix wél nuttig?

  De matrix is nuttig als reflectie- en diagnosetool. Gebruik hem om periodiek te kijken waar je tijd naartoe gaat, welke taken bij je rol horen, wat je moet plannen, wat je moet teruggeven en wat je moet schrappen.

• Kun je de Eisenhower Matrix dagelijks gebruiken?

  Nee wat mij betreft niet. Voor dagelijks timemanagement is de matrix te grof. Gebruik daarvoor liever één agenda en één takenmanager. De matrix gebruik je om af en toe van bovenaf te kijken of je nog met de juiste dingen bezig bent.

• Hoe combineer je de Eisenhower Matrix met je agenda?

  Alles wat in direct doen en plannen terechtkomt, moet landen in je systeem. Taken die langer duren dan 30 minuten zet je in je agenda. Kleinere acties, projecten, aandachtspunten en opvolgingen houd je bij in je takenmanager.

• Wat doe je met taken die niet belangrijk maar wel dringend zijn?

  Die moet je niet automatisch zelf doen. Kijk eerst of ze echt bij jouw rol horen. Vaak moet je ze delegeren, begrenzen, terugleggen of bespreken. Dringend voor een ander betekent niet automatisch belangrijk voor jou.

• Wat is de grootste fout bij het gebruiken van de Eisenhower Matrix?

  De grootste fout is dat mensen de matrix gebruiken zonder visie. Dan wordt het een manier om chaos te sorteren. Eerst moet je weten wat je probeert te bouwen, welke rol jij hebt en welke verantwoordelijkheden daarbij horen. Pas daarna kun je goede keuzes maken.